Wie Palfinger von schnelleren Bestellprozessen profitiert
Sie sind ein vertrautes Bild aus dem technischen Alltag: die Lkw auf Baustellen, deren Fahrer mit der Fernbedienung und traumwandlerischer Sicherheit schwere Lasten am fix montierten Hebekran von der Ladefläche nach unten schweben lassen. In aller Regel sind die hydraulischen Ladekrane mit dem charakteristischen Knickarm rot lackiert und mit dem Herstellerlogo von Palfinger versehen. Denn der vor bald 85 Jahren in Schärding aus einer Schlosserwerkstatt entstandene Spezialist für Hebelösungen ist mit rund 150 Modellen und einem Marktanteil von 35 Prozent Weltmarktführer.
Als globaler Gewichthebechampion ist die Palfinger AG längst ein Global Player mit Niederlassungen in allen wichtigen Märkten: neben dem Kernmarkt Europa beispielsweise in China, Russland, den USA, Indien, Brasilien und Südafrika. Inzwischen sind die Palfinger-Systeme auch auf den Weltmeeren zu Hause, wo sie an Deck von Transportschiffen sowie bei Öl- und Gasbohrungen Dienst tun.
Ambitionierte Ziele
Um sein globales Geschäft noch geschmeidiger und produktiver abzuwickeln, entschloss sich das börsennotierte Unternehmen bereits 2009 zur Optimierung seiner Beschaffung durch eine elektronische Lieferantenanbindung. Die zu entwickelnde SRM Lösung sollte vieles leisten können. Zum einen sollte die Übermittlung von Forecasts, Bestellungen und Spezifikationen an die Lieferanten über eine SRM-Webplattform ohne Medienbruch möglich werden. Kundenseitig wünschte man sich, Auftragsbestätigungen, Ursprungslanderklärungen und das jeweilige Lieferaviso direkt ins Palfinger-SAP gespielt zu bekommen. Hand in Hand damit sollte die Umstellung auf Vendor Managed Inventory - kurz VMI - einhergehen.
Ein dickes Pflichtenheft
Ein ambitioniertes Vorhaben, bei dem insbesondere Thomas Petran als Leiter des globalen Supply Chain Management von Palfinger mit seinem Team gefordert war. Zunächst galt es, die Wünsche in einem Pflichtenheft zu artikulieren – sowie den richtigen Partner und die richtige Software zu suchen. Die waren 2010 mit curecomp und clevercure gefunden. Im September 2011 stieg der erste Versuchsballon: In einem Palfinger-Werk mit drei Lieferanten lief die Einführung von clevercure so zufriedenstellend, dass Palfinger das „Go“ für die globale Installation gab. Prioritätsstufe 1 in der Rollout-Reihenfolge genossen weitere Lieferanten, Stufe 2 zusätzliche Werke, last but not least das VMI. 2013 konnte das Projektteam auf die Anbindung des 100. Lieferanten anstoßen. Wie es um Gegenwart und Zukunft bestellt ist, verrät SCM-Leiter Thomas Petran im Gespräch.
Wo steht Palfinger heute im Einkauf?
Thomas Petran: Gegenwärtig haben wir 15 Palfinger-Werke und 145 Lieferanten in 15 Ländern über clevercure angebunden. Wobei wir die Anbindung gerade bei den Lieferanten auch als eine Form partnerschaftlicher Bindung sehen. Heute sind 80 Prozent unserer Bestellpositionen ein Fall für clevercure.
Wie geht es Ihnen mit dem VMI?
Da haben wir 2015 unter der Devise „restart!“ eine Offensive lanciert, die uns mittlerweile eine zehnprozentige VMI-Quote eingebracht hat.
Haben Sie erreicht, was Sie sich 2010 vorgenommen hatten?
Ja. Nicht nur im Großen und Ganzen, sondern auch im Detail. Die Medienbrüche sind Geschichte, die elektronische Übermittlung unserer Daten direkt ins Lieferanten-ERP funktioniert schnell und sicher. Wir schicken nicht nur Forecasts und Bestellungen, sondern auch die dazugehörigen Spezifikationen und Normen mit. Die Auftragsbestätigungen unserer Lieferanten bekommen wir nun direkt in unser hauseigenes SAP – inklusive Ursprungslanddeklaration und Lieferaviso. Der Prozess- und Erfassungsaufwand ist mittlerweile wunschgemäß wirklich minimal. Alle Standardbestellungen laufen automatisch. Die Beschaffungsteams in den Werken können sich nun auf jene Beschaffungsaufgaben konzentrieren, die ihre Aufmerksamkeit wirklich brauchen.
Wovon haben Sie besonders profitiert?
Wir haben enorme Zeitersparnisse im operativen Management der Lieferantenprozesse erreicht. 2011 war mein Team noch für ein komplettes Werk verantwortlich. Heute betreut es drei Werke, ohne dass wir es vergrößern hätten müssen. Und bei alldem haben wir auch noch die Qualität gesteigert. Deutlich gesteigert! Hatten wir früher bei Lieferungen oft Probleme mit der Termintreue, wissen wir nun sehr früh, ob Liefertermine verbindlich bestätigt sind. Darüber wacht die Lösung. Im Problemfall wissen wir jetzt Wochen vorher, dass wir Alternativen finden müssen. 80 Prozent der Beschaffung laufen automatisiert über clevercure im Hintergrund – und mein hochspezialisiertes Team muss nur mehr dort tätig werden, wo seine Kompetenz wirklich gebraucht wird.
Wie war der Weg dorthin?
Der war durchaus mit unerwarteten Herausforderungen verbunden, und – ich sage es ganz offen – natürlich auch mit Widerständen. Mit fortschreitender Projektdauer ist uns immer stärker bewusst geworden, dass wir es hier mit einem veritablen Change-Projekt zu tun haben und nicht bloß mit der Implementierung von Software.
Womit waren Sie da konfrontiert?
Bei einigen unserer Lieferanten waren bereits SRM-Systeme anderer Partner im Einsatz, in manchen Fällen nicht weniger als sieben verschiedene. Große Lieferanten haben ihre eigenen maßgeschneiderten Systeme, wobei ich mit „groß“ hier die Konzernebene meine. Sehr oft war die Begeisterung über unser Ansinnen zunächst also nicht sehr hoch. Ich kann das auch gut verstehen: Veränderung macht anfangs immer Arbeit, und als vernünftige Wesen scheuen wir Menschen ja meistens allen vermeidbaren Aufwand. Der Homo Oeconomicus scheut dazu auch noch die Kosten. Und manche Lieferanten wollten sich auch etwaige Ausgaben für eine dispoengine als Schnittstelle zu uns sparen.
Wie ist das Projekt bei Palfinger selbst aufgenommen worden?
In unserer eigenen IT liegen die Prioritäten auf SAP. Mitunter war es gar nicht so leicht, hier Ressourcen für unser Projekt freizuspielen. Die Kollegen im strategischen Einkauf haben klarerweise einen starken Fokus auf mögliche Einsparungen, da war im Gespräch mit den Lieferanten oft auch die Befürchtung möglicher Preissteigerungen im Hinterkopf. In der Beschaffungslogistik war angesichts von VMI auch Angst um den eigenen Arbeitsplatz da.
Was hilft unter solchen Umständen weiter?
In unserem Fall hat permanente Überzeugungsarbeit gewirkt. Wir haben das Thema bei jeder möglichen Gelegenheit zur Sprache gebracht und immer mit offenen Karten gespielt. Ängste und Widerstände können Sie nur durch Transparenz abbauen. Mit der Verankerung in Zielvereinbarungen haben wir auch einen starken positiven Anreiz geschaffen.
Warum haben Sie sich für clevercure entschieden?
clevercure war nach Maßgabe unseres Pflichtenhefts der Sieger nach Punkten, der sich außerdem mit der weitesten Marktverbreitung und der größten Akzeptanz bei den Lieferanten empfohlen hat.
Wie geht es jetzt weiter?
Als nächstes führen wir das Transportmanagement-Modul cleverspend ein.
